礪石導言

表面上看，YouTube就是個內(nèi)容平臺，但撐起巨大流量的背后，是谷歌和YouTube共同的技術(shù)能力、廣告體系，以及背后的硬件、資源的支撐。最重要的還有全球化業(yè)務(wù)之下帶來的巨大的規(guī)模優(yōu)勢，和逐漸降低的邊際成本形成的盈利能力。

自從2006年YouTube被谷歌收購后，不少中國公司都想做中國版的YouTube。彼時的視頻平臺如土豆、優(yōu)酷等，開始了長達十年的YouTube模式探索，直到2016年放棄UGC，將目標轉(zhuǎn)向了奈飛。

2016年，微博接棒提出要從中國的Twitter，變身中國版的YouTube，并開始了短視頻試水;音頻平臺荔枝也說自己是音頻版的中國YouTube;B站的也是中國版YouTube的故事;最近愛奇藝又開始進軍中視頻，向YouTube看齊……雖然國內(nèi)音視頻行業(yè)對于YouTube模式的嘗試一直沒有停止過，但基本上都是無功而返。

YouTube是全球最大的視頻網(wǎng)站，流量全球排名第三，僅次于Facebook和Google。YouTube每月已注冊用戶的訪問量基本穩(wěn)定在18億以上。2019年全球視頻流媒體用戶觀看時間排行榜單中，YouTube更是力壓騰訊新聞、騰訊視頻、愛奇藝等，穩(wěn)居榜首。而在前五名視頻網(wǎng)站的單獨對比中，YouTube更是占據(jù)了前五應(yīng)用總時間的70%。

最近，谷歌首次向公眾展現(xiàn)YouTube財報數(shù)據(jù)。2019財年，YouTube僅廣告收入就達151.5億美元(不包括訂閱收入等非廣告收入)，較去年增長35.8%，比2017年增長了超85%。其營收占谷歌母公司Alphabet年總收入的9%，占到了2019年美國所有電視廣告支出700億美元的20%以上。YouTube作為毋庸置疑的超級平臺，正成為未來Google重要的增長引擎。

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“20個月賺130億”的創(chuàng)業(yè)故事

2004年2月1日，珍妮·杰克遜在超級碗中，上演了“漏乳事件”，視頻片段在網(wǎng)上瘋狂傳播。但是很多人打電話、發(fā)郵件、上網(wǎng)，都無法看到這個視頻。還有人遇到了海嘯這樣驚奇的事情，卻無法分享視頻。對于視頻分享的渴望，和無法輕松獲取視頻的苦悶，同樣困擾著PayPal公司的三個年輕人。

賈韋德·卡里姆想要看一個未參加的派對視頻，陳士駿、查德·赫利嘗試通過電子郵件發(fā)給他。但由于文件過于龐大，郵件總被退回，嘗試在線傳遞視頻同樣遭遇困難。于是兩人開始在赫利的車庫中一起研究，決心設(shè)計出更簡單的解決方案。就這樣，2005年2月，YouTube產(chǎn)生了，意譯就是“你的電視機”(美國人稱電視為Tube)。

YouTube產(chǎn)生在一個非常難得的機遇里。2005年初寬帶開始普及，F(xiàn)lash技術(shù)在這一年擁有了75%的市場占有率，錄影技術(shù)和設(shè)施也開始普及。YouTube如沐春風。畢竟視頻內(nèi)容比文字，有更強的生命力和流動性。

赫利在YouTube擔任CEO，他曾經(jīng)是PayPal的首席設(shè)計師，因此對網(wǎng)頁設(shè)計得心應(yīng)手。陳世俊則負責YouTube的技術(shù)研發(fā)。YouTube的第一部影片是由卡里姆在2005年4月23日上傳的，長度只有19秒。影片中，卡里姆站在加州圣地亞哥動物園的大象前說：“這些家伙有好長好長好長的鼻子，好酷”。

三位創(chuàng)始人都曾經(jīng)就職于Paypal，他們都對用戶至上的產(chǎn)品體驗，深信不疑。Paypal讓網(wǎng)絡(luò)支付變得簡單可行，YouTube要讓視頻分享變簡單。5月，YouTube放棄了交友和約會的方向，改成以內(nèi)容為核心的交友方式。

6月，YouTube重新設(shè)計了網(wǎng)站發(fā)布策略：創(chuàng)造一個視頻分享平臺;通過相關(guān)視頻推薦，增加用戶看到的內(nèi)容;鼓勵用戶交流，增加視頻評論功能;提供視頻轉(zhuǎn)貼代碼、一鍵點擊分享。

通過技術(shù)攻克，YouTube支持各種類型視頻文件的上傳與播放，用戶可以在上面自由地分享各類自己的網(wǎng)站，視頻還可以無縫鏈接到任何網(wǎng)頁。有人覺得YouTube的“開放引用”是自殺，因為用戶無需登錄平臺，就可以觀看它的內(nèi)容。但是YouTube并不這么看，他們認為允許顧客到處去轉(zhuǎn)視頻，是尊重用戶需求的表現(xiàn)。更何況這還是個很好的免費廣告，甚至產(chǎn)生病毒傳播的效果。另外，YouTube當時沒有交互式的社交鏈條，所以唯有徹底開放，才能借上別的社交平臺的力。

YouTube還設(shè)計了可嵌入播放器，降低了用戶觀看視頻的門檻，很多平臺使用YouTube作為自己的視頻托管服務(wù)，為平臺帶來巨大的流量。2005年，社交網(wǎng)站MySpace很受歡迎，很多用戶在頁面中放置了YouTube的內(nèi)容，MySpace意識到了威脅，禁止了此行為，引起了用戶的大量反對。

UGC路線和病毒式傳播，為YouTube帶來爆發(fā)式增長。YouTube網(wǎng)站視頻的Tag(標簽)、分享、評論、訂閱、組群等社會服務(wù)功能，形成了視頻SNS(社會網(wǎng)絡(luò)服務(wù))系統(tǒng)，把人通過視頻內(nèi)容連在一起。此后YouTube社會化媒體的屬性越來越明晰。

2005年8月，YouTube的第一個全職雇員，創(chuàng)始人之一赫利的弟弟，為他們拉到了350萬美元的第一輪天使投資。這一年，他們將捧著大把現(xiàn)金的廣告商拒之門外，將全部的精力，都轉(zhuǎn)向了技術(shù)穩(wěn)定和頁面設(shè)計上，提升用戶體驗。過去人們分享視頻，導致目標網(wǎng)站宕機的情況，再也沒有發(fā)生過。“分享”取代“發(fā)布”視頻的UGC策略下，YouTube迅速壯大，它成為人們免費的回憶存儲庫和作品發(fā)布場所。

2006年5月數(shù)據(jù)顯示，美國在線視頻網(wǎng)站中，YouTube占有最大的市場份額(42.9%)，幾乎為第二名MySpace視頻份額(24.2%)的兩倍，超過四大門戶網(wǎng)站視頻份額的總和(Yahoo!+微軟MSN+Google+AOL的總和為29.6%)。

但隨著用戶的上傳，版權(quán)問題浮出水面。對傳統(tǒng)媒體的巨大挑戰(zhàn)，讓YouTube的生存環(huán)境非常艱難，版權(quán)投訴接連不斷。此外，隨著YouTube用戶數(shù)的不斷膨脹，高昂的寬帶支出形成了巨大的財務(wù)壓力。4月份拿到的第二期800萬美元注資，根本不夠燒的。而且由于用戶自制內(nèi)容，廣告主認為沒有投放價值，公司現(xiàn)金流幾乎斷裂。求生，成為了YouTube當時的首要選擇。

彼時，軟銀、雅虎、新聞集團，都曾經(jīng)和YouTube商談收購事宜。最后2006年10月，谷歌以16.5億美元(約合132億人民幣)的價格，以迅雷不及掩耳之勢將YouTube收入囊中。這是谷歌成立八年以來，最大的一筆收購，而彼時YouTube的員工只有30人。就這樣短短20個月，三個小伙子創(chuàng)造了16.5億美金的商業(yè)傳奇。而YouTube則跟Google一起踏上了新的征程。

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找到對的人，開始下半場

Google對YouTube的收購，是一個非常精彩的故事。自從傳出Google即將收購YouTube的消息，當天Google的股價就上漲了2%，加上交易之后，連續(xù)2個交易日的上漲，已讓Google的市值增加了近40億美元。這比Google收購YouTube價格的2倍還要多。有人說，是谷歌拿著華爾街的錢收購了YouTube。

對于最大的搜索創(chuàng)新公司和最大的視頻平臺，兩者的結(jié)合確實是珠聯(lián)璧合。

Google的成功秘訣在于：它有自己的一套辦法吸引用戶參與其中;Google提供的內(nèi)容不僅能滿足用戶的好奇心，還能吸引他們不斷訪問。這個成功秘訣一直在變化，也永遠不會公開。但這些秘訣，還有巨大的流量傾斜，必然將無償提供給YouTube。而進入Google系統(tǒng)，YouTube也緩解了資金的燃眉之急。

除了資金問題，YouTube最棘手的就是大量的版權(quán)訴訟。有了谷歌的支持，YouTube先后和環(huán)球唱片、華納音樂、哥倫比亞廣播公司達成內(nèi)容授權(quán)保護協(xié)議，緩解了版權(quán)危機。在技術(shù)方面，依托“Google Brain”，YouTube擁有了強大的平臺分析、搜索、個性化推薦能力;在引流方面，依托谷歌強大的搜索推薦、谷歌全家桶預(yù)裝產(chǎn)品等引流方式，YouTube獲取了高速增長。

由于沒有辦法完全控制用戶的內(nèi)容上傳，YouTube的侵權(quán)、色情問題一度非常嚴重。2007年，YouTube上線版權(quán)過濾系統(tǒng)，自動刪除版權(quán)片段，讓平臺、用戶都有了更大的保障和自由度。YouTube還推出在線編輯工具，用戶可以在線編輯視頻并一鍵分享內(nèi)容。YouTube的登錄邏輯、訂閱邏輯、搜索邏輯、分享邏輯，全部依靠推薦算法。它的機器學習和人工智能技術(shù)，甚至可以實現(xiàn)定向獲取新用戶。

在Google加持下，YouTube在流媒體技術(shù)研究上一直處于世界領(lǐng)先水平。但兩者相加，所產(chǎn)生的爆發(fā)力遠不止于此。

當時Google的產(chǎn)品已經(jīng)完成了全球化。YouTube加入Google的第一件事情，就是將自己翻譯成各種語言，向全世界推廣。它們除了需要解決服務(wù)器在哪，還需要研究各國的法律，避免文化差異導致的麻煩。這個過程中Google是一個完美的引路人。

2007年9月，YouTube進入英國、日本、巴西、澳大利亞等十多個國家。2010年5月，YouTube的日瀏覽量超過20億次，是美國三大廣播服務(wù)的總和。YouTube用戶60天上傳的視頻時長，比三大廣播服務(wù)60年的內(nèi)容時長還要長。YouTube網(wǎng)站還可以自動翻譯成51種語言，令它在全球迅速蔓延。

伴隨著全球海量用戶的增長，曾經(jīng)讓YouTube舉步維艱的寬帶成本，必然水漲船高。在外界猜疑YouTube難看的財務(wù)數(shù)據(jù)的時候，YouTube卻告訴外界，帶寬定價模式“不適用于我”。

谷歌過去曾經(jīng)購買了一些電信公司投資建設(shè)但并未投入使用的光纖，業(yè)界俗稱“暗光纖”。谷歌不但可以利用光纖，將數(shù)據(jù)傳送到世界各地，還用這些光纖和其它的ISP簽訂寬帶交換協(xié)議。這讓谷歌的寬帶成本幾乎為零，所有的費用只是光纖和路由器的折舊。

所以按照傳統(tǒng)模式計算出來的驚人的帶寬成本，在YouTube并不存在。而且，2010年2月，Google以換股的方式，將美國著名的視頻壓縮技術(shù)廠商On2收入囊中，幫助YouTube進一步降低寬帶成本。2013年，為提高YouTube和Gmail在大亞太地區(qū)的服務(wù)速度，谷歌在中國臺灣、香港、新加坡建造數(shù)據(jù)中心，進一步降低成本。

谷歌收購YouTube之后，2011年6月，Google建立了Google+，兩者相結(jié)合使谷歌具備了社交功能。在谷歌業(yè)務(wù)板塊不斷擴大的同時，兩者的結(jié)合使YouTube所向披靡。

也正是谷歌的加持，使YouTube的成功具有眾多的不可復制性。想要白手起家造一個YouTube，自然非常的難。

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商業(yè)化：YouTube的疼痛與未來

2007年，賈斯汀·比伯在YouTube上的表演視頻走紅。YouTube體現(xiàn)了人們欲望展示、分享、崇拜和拒絕“無聊”的心。眾多視頻愛好者涌入YouTube，敏銳的政治家們也來了。除了英國皇室開通YouTube賬號，奧巴馬竟然開始通過YouTube助力2008年的總統(tǒng)競選，YouTube的社會影響力可見一斑。

隨著用戶量的增大，YouTube從早期共享家庭錄像的網(wǎng)站，向主流娛樂提供商轉(zhuǎn)型。它開始和相關(guān)機構(gòu)開展合作，個人、機構(gòu)內(nèi)容生產(chǎn)雙渠道并重。2007年5月，YouTube推出收入回報計劃，如果視頻有100多萬次播放，用戶大概可以獲得數(shù)千美金回報。有很多內(nèi)容制作者，因此達到了百萬美元以上的收入。

廣告收入分成是YouTube的主要盈利模式，與用戶的內(nèi)容分成鼓勵了更多專業(yè)視頻拍攝者進入。YouTube構(gòu)成了一個復雜的內(nèi)容生態(tài)，表面看是個人專業(yè)生產(chǎn)者，不斷地向平臺輸送內(nèi)容、獲得分成。實際上這些生產(chǎn)者，匯聚在各種MCN機構(gòu)旗下。這些MCN機構(gòu)由經(jīng)驗豐富的好萊塢制作人創(chuàng)立，兼具內(nèi)容管理、明星經(jīng)紀、廣告代理等職能，將收入與內(nèi)容生產(chǎn)者、平臺進行比例分成。這樣內(nèi)容生產(chǎn)者的每一筆收入，YouTube都能分一杯羹，從而形成了正循環(huán)。

收購YouTube之前，Google競價廣告系統(tǒng)AdWords就已經(jīng)是一臺高效運轉(zhuǎn)的印鈔機了，在競價廣告的算法優(yōu)化、點擊率預(yù)估模型上早已輕車熟路。被Google收購后，YouTube也開始了競價搜索排名的方式，賺取視頻推廣費用。此外，YouTube也在主頁中間位置，為廣告用戶提供廣告位。并通過為官方品牌的頻道，提供視頻發(fā)布平臺、用戶數(shù)據(jù)分析，收取增值服務(wù)費用。

2008年起，YouTube推出了電子商務(wù)分成服務(wù)，用戶觀看視頻，點擊屏幕下方的購買按鈕后，YouTube獲得相應(yīng)的分成。通過為用戶提供長視頻租賃服務(wù)，與環(huán)球、索尼、華納兄弟等版權(quán)方展開合作，拓展版權(quán)方的分銷渠道。在此基礎(chǔ)上，YouTube開始探索付費頻道業(yè)務(wù)。

2006年被收購后，YouTube依然保持著獨立的運營團隊。但在平臺和用戶運維的高昂成本下，直到2010年依然無法盈利。隨后，谷歌宣布其高級副總裁薩拉爾·卡曼加擔任YouTube CEO，全面推動YouTube業(yè)務(wù)發(fā)展?？釉诠雀璧漠a(chǎn)品貨幣化上，做出過突出貢獻，開發(fā)出谷歌里程碑式的營銷工具AdWord。

卡曼加進入YouTube之后，主導了YouTube的頁面改版，改變了內(nèi)容雜亂無章的狀態(tài)。2011年，谷歌投資1億美元，加強YouTube的原創(chuàng)內(nèi)容建設(shè)。YouTube新增了100多個頻道，覆蓋體育賽事、視聽娛樂等內(nèi)容。通過豐富的內(nèi)容體系，使廣告具有更加精準的定位，從而提升廣告收入回籠資金。

他還展開與專業(yè)媒體的合作，2012年10月，YouTube向傳媒公司和名人提供數(shù)億美金的資金支持，幫助他們制作高質(zhì)量節(jié)目，提高廣告收入。同時增強了廣告業(yè)務(wù)范圍，探索更多的盈利模式，如參與式視頻廣告和品牌頻道(品牌將廣告作為內(nèi)容吸引用戶的參與互動)、傳統(tǒng)協(xié)議分成模式(平臺與內(nèi)容提供者分享廣告收入)、adsence模式(帶廣告的內(nèi)容與平臺共享收益)、文字(彈幕)廣告等。公司盈利得到了史無前例的提升。

但由于UGC內(nèi)容，吸引力和質(zhì)量等原因?qū)V告主的吸引力，跟大型綜藝劇集平臺相比，還是相差甚遠的。這成為制約YouTube廣告業(yè)務(wù)的瓶頸。2010年12月，谷歌推出Tureview廣告模式，成了“救命稻草”。YouTube開創(chuàng)了“5秒可跳過廣告”的先河，通過賣效果廣告，來提高廣告的真正、有效曝光。廣告主無需為跳過的廣告付費，給廣告主在ROI計算、預(yù)算控制方面提供了更友好的體驗。

在廣告競價排名中，完播率高的廣告主就會更受YouTube的歡迎，因為這意味著更高的收益。畢竟谷歌積累的巨大的廣告主規(guī)模，足以支撐它形成足夠長的競價隊列。因此，廣告主就會拼命地優(yōu)化自己的廣告素材，提升完播率。歐寶汽車還因為和YouTube跳廣告按鍵的“互動”，拿下戛納廣告節(jié)的大獎。

同時在業(yè)務(wù)范圍上，YouTube也不斷擴張自己的商業(yè)版圖。2012年，YouTube推廣電視和移動設(shè)備的配對，進軍電視業(yè)務(wù)。讓觀眾在移動設(shè)備上找到想看的視頻，并投放到電視上。9月，YouTube推出了移動客戶端，每天有超過10億人次訪問，占其總流量的25%?？蛻舳税瑥V告功能，這部分人成為了廣告點擊的貢獻者。YouTube的商業(yè)價值極大提升。

2018年，YouTube視頻的博主呈現(xiàn)出高產(chǎn)和專業(yè)化的趨勢。超過100萬博主為平臺填充優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，其中不乏頂級的制作團隊。通過付費訂閱服務(wù)YouTube Premium、YouTube游戲、YouTube音樂和YouTube TV等業(yè)務(wù)邊界的不斷拓展，使YouTube的月活用戶和商業(yè)價值都得到前所未有的提升。

2019年5月，由三大唱片巨頭環(huán)球、華納和索尼組建的在線音樂視頻網(wǎng)站Vevo宣布向YouTube投降。旗下所有的音樂視頻全部入駐YouTube平臺，同時關(guān)閉自營的移動端和網(wǎng)站業(yè)務(wù)。YouTube的超級平臺效應(yīng)對眾多細分領(lǐng)域的從業(yè)者，形成了不同程度的挑戰(zhàn)。

當然YouTube也不是沒有問題。雖然頭部內(nèi)容具有較高的播放量和訂閱量，但是大量的長尾內(nèi)容得不到有效分發(fā)。其版權(quán)過濾系統(tǒng)，也對用戶的內(nèi)容制作形成了很大的負面影響。2019年9月，YouTube由于非法收集兒童的個人信息從中牟利，被罰1.7億美元。最近疫情帶來的各種言論亂飛，更是讓YouTube焦頭爛額。

2019年，YouTube的廣告營收為151.5億美元，它每年從其每位用戶身上獲得的收入不到8美元。對比之下，F(xiàn)acebook 2019年的廣告營收預(yù)計為672.5億美元。Facebook的24.5億月活比YouTube高出36%，但廣告營收卻比它高出343.9%。對于YouTube來說，未來還有路要走。

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結(jié)語

經(jīng)過13年的發(fā)展，YouTube基本解決了成立初期的諸多問題，例如版權(quán)、視頻質(zhì)量低下、硬件和網(wǎng)絡(luò)資源成本昂貴等。打造成了一個具有良好盈利能力的內(nèi)容生態(tài)閉環(huán)。

通過“內(nèi)容細分+付費服務(wù)”組合，YouTube可以挖掘出繁冗龐雜的UGC內(nèi)容的商業(yè)價值，并幫助創(chuàng)作者提升創(chuàng)作能力。通過強制性合作協(xié)議，趕走對平臺價值不大的內(nèi)容營銷者。再通過更有吸引力的收入分成鎖住視頻創(chuàng)作者，使之源源不斷地生產(chǎn)內(nèi)容。

表面上看，YouTube就是個內(nèi)容平臺，但撐起巨大流量的背后，是谷歌和YouTube共同的技術(shù)能力、廣告體系，以及背后的硬件、資源的支撐。最重要的還有全球化業(yè)務(wù)之下帶來的巨大的規(guī)模優(yōu)勢，和逐漸降低的邊際成本形成的YouTube的盈利能力。

在中國想要講YouTube的故事并不容易。首先，在YouTube的技術(shù)和用戶的差異之下，中國版YouTube的業(yè)務(wù)發(fā)展必然更加艱辛。其次，虧損問題困擾了YouTube很多年，在Google的支撐下，YouTube的盈利故事才講圓。這對中國未來的YouTube的挑戰(zhàn)可能會更大。另外，在全球化方面，背靠Google后臺，YouTube的語言、規(guī)模、先發(fā)優(yōu)勢都很明顯，中國音視頻平臺想講同樣的故事，道路會更艱辛。最后，YouTube的前方?jīng)]有另外一個YouTube，而其身后的每一個平臺都要在贏者通吃的陰影中艱難求生。

盡管不易，但我們還是祝愿那些努力、向善的中國YouTube們，能為用戶創(chuàng)造出更多價值，并且在艱難阻礙面前跑出一條獨具特色的成功之路。(記者 金梅)