市值跌去97%，“大眾鞋王”達芙妮做錯了什么?

達芙妮走下神壇，關(guān)店止損何以解困?

“大眾鞋王”達芙妮近年來的日子不好過。

近日有消息稱，達芙妮位于京城大型商超的部分店面都在清倉撤店。達芙妮國際(00210.HK，以下稱達芙妮)市值從巔峰期的170多億港元跳水至8月19日的4.86億港元。

在北京地區(qū)的門店僅是達芙妮近幾年來經(jīng)營業(yè)績的一個縮影。低價、相對時尚，以及從生產(chǎn)加工到終端銷售全程可控的產(chǎn)業(yè)鏈，讓達芙妮一度成為了“鞋王”。經(jīng)歷了巔峰時刻，達芙妮業(yè)績開始連年下滑。在消費升級浪潮中，達芙妮低價高性價比的優(yōu)勢似乎使其處于劣勢。

今年4月，達芙妮國際董秘處負責人向媒體表示，近年達芙妮已經(jīng)在向運動休閑市場延伸，與此同時，為強化電商業(yè)務(wù)，從今年開始，達芙妮為電商開辟了專門的產(chǎn)品研發(fā)通道。達芙妮的實體店則在進一步從街邊和賣場向購物中心轉(zhuǎn)移。

《商學(xué)院》記者就北京部分門店撤店原因、購物中心門店拓展情況、品牌與品質(zhì)等問題向達芙妮發(fā)送了采訪函，截至發(fā)稿，未收到回復(fù)。

互聯(lián)網(wǎng)分析師葛甲認為，達芙妮將實體店向購物中心轉(zhuǎn)移或是出于成本方面的考量。商超與購物中心在商業(yè)模式上有所不同。商超是定額交費，購物中心是按額付費。一般情況下，品牌商進駐商超，需要繳納入駐費或租金，而購物中心類似平臺模式，與品牌商就銷售額按一定比例分成，與品牌商共擔風險。兩種模式各有利弊，對于達芙妮而言，購物中心的風險似乎更小一些。

走下神壇

“達芙妮”取名自希臘神話中的月桂女神。“漂亮100分，美麗不打折。”這句達芙妮的廣告語成為許多人難以磨滅的記憶。據(jù)媒體報道，在“高光時刻”，達芙妮每年能銷售出近5000萬雙女鞋，在中國的市場占有率曾經(jīng)接近20%。也就是說，每五位女性中，就有一人穿達芙妮。

而曾經(jīng)在國內(nèi)市場叱咤風云的達芙妮經(jīng)營業(yè)績持續(xù)惡化，4月15日，達芙妮交出了史上最糟糕的年度財務(wù)報表。達芙妮公司發(fā)布的2018年年財務(wù)報告顯示，該公司營業(yè)額41.271億港元，同比下滑20.8%，毛利為20.61億港元，下滑25.1%，經(jīng)營虧損7.866億港元，較上一年虧損額有所加大(上一年經(jīng)營虧損為6.888億港元)。至2018年，達芙妮已經(jīng)連續(xù)四年虧損。

天眼查顯示：達芙妮國際控股有限公司于1987年在香港創(chuàng)立，至今已發(fā)展成為一個以鞋業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、加工及銷售為主的多元化經(jīng)營集團，旗下各項業(yè)務(wù)遍布中國大陸、中國香港、中國臺灣、歐洲及北美洲各地。主要業(yè)務(wù)以O(shè)EM為主。80年代后期兩岸開放后，開始在中國內(nèi)地拓展業(yè)務(wù)。

從2002年，達芙妮開始擴張，2005年后擴張加速。彼時，達芙妮采用了街邊店與加盟的形式進行擴張，200元至300元的主打產(chǎn)品價格以及多集中在四線至六線城市的銷售渠道，使其迅速發(fā)展。

2003年至2013年的十年間，達芙妮的總店鋪數(shù)由739家發(fā)展到2013年的6702家。2012年，達芙妮門店數(shù)量達到峰值，共有各種品牌店鋪6881間，營業(yè)額達到105.29億港元，公司控股股東應(yīng)占利潤達到9.56億港元，市值超過170億港元，被譽為“大眾鞋王”。彼時的達芙妮，風光無限。

不過，達芙妮龐大的門店系統(tǒng)也逐漸暴露其弊端。2012年開始，由于店面租金和銷售成本水漲船高，達芙妮開始感受到了壓力。當時銷售成本幾乎占據(jù)了銷售收入的一半，加上存貨過多，周轉(zhuǎn)天數(shù)漫長，資金被大量占壓。2015年，達芙妮遭到近10年來的首次虧損，凈利潤同比下滑超過300%。

而就在2012年達到巔峰后，達芙妮營業(yè)額已經(jīng)連續(xù)六年下滑。年報顯示，2013年~2018年，達芙妮的營業(yè)額分別是104.47億港元、103.56億港元、83.79億港元、65.02億港元、52.11億港元、41.27億港元，截止到2018年，達芙妮的營收已經(jīng)不及巔峰時期一半。

面對不景氣的市場，達芙妮選擇關(guān)店止損。在財報中，達芙妮表示，面對日益惡化的經(jīng)營環(huán)境，達芙妮加速關(guān)閉虧損店鋪，以提升整體經(jīng)營效益。此外，達芙妮也試圖通過在更時尚的購物中心的銷售渠道增加其市場滲透率，以適應(yīng)快速變化的消費模式及消費者偏好。2018年年報顯示，達芙妮門店僅剩2648間，與2017年相比同比下降26.2%。

近期，達芙妮遭到了股東減持。東方財富(16.360， 0.06， 0.37%)網(wǎng)顯示，7月16日，達芙妮國際(00210.HK)遭Wellington Management Group LLP以每股均價0.1750港元，減持845.45萬股，總價約147.95萬港元。

這已經(jīng)不是Wellington Management Group LLP短期內(nèi)第一次減持達芙妮。6月26日，港交所權(quán)益資料顯示，達芙妮國際被Wellington Management Group LLP在場內(nèi)以每股均價0.19港元減持3850.8萬股，涉資約731.65萬港元。

“目前來看，投資人往往更加傾向增長較快的行業(yè)，或是利潤率很高的行業(yè)。達芙妮屬傳統(tǒng)制造業(yè)，目前業(yè)績不太樂觀。”葛甲表示。

線上受挫

達芙妮發(fā)端于線下。在2006年，達芙妮開始涉足電商，2009年入駐天貓，同時開始著手搭建自營的電商公司“愛攜”。之后，達芙妮與京東、好樂買、唯品會等數(shù)十家線上銷售平臺達成合作。

2010年，達芙妮管理層決定與百度一同投資電商平臺“耀點100”。為了全力支持耀點100的發(fā)展，達芙妮壓縮了自身電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。據(jù)媒體報道，2011年底，達芙妮甚至關(guān)閉了京東、樂淘和好樂買等優(yōu)勢電商分銷渠道，轉(zhuǎn)而全力支持耀點100。

不料，耀點100不到兩年就“燒光”了3個億，負債3000多萬元。2012年7月，耀點100終止網(wǎng)站運營;2013年3月，上海市浦東新區(qū)人民法院裁定受理耀點100破產(chǎn)清算。直至倒閉，耀點100還拖欠著達芙妮的部分借款。

“耀點100”的失敗，給達芙妮的電商業(yè)務(wù)帶來重大一擊。直到2013年，達芙妮在其年報中才重新重視起電商的發(fā)展。不過，此時鞋履品牌的電商競爭已經(jīng)進入更加激烈的時期。

雖然二次起步尚晚，達芙妮的電商依舊是所有業(yè)務(wù)中唯一盈利的項目。達芙妮表示，2018年電商業(yè)務(wù)繼續(xù)增加其對本集團營業(yè)額的貢獻并維持盈利。為了適應(yīng)快速變化的消費者行為和消費模式，集團為線上銷售推出更多?？?，并加強與新興電商及社交平臺的合作。

品牌老化

喧囂的街道、老氣的款式、雜亂的陳設(shè)，打折標志隨處可見，高音喇叭播報著最新的促銷訊息——這是如今人們腦海中達芙妮線下店鋪的樣子。

達芙妮在走中低端大眾化的路線。記者在天貓達芙妮官方旗艦店看到，達芙妮女鞋正在做活動，到手價為69到519不等，包括通勤時裝鞋、中/高跟鞋、工裝鞋與運動老爹鞋等多種品類。

“消費增速放緩的同時，消費升級趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。達芙妮品牌定位中低端，在品牌升級方面比較欠缺。”葛甲表示。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的一項報告顯示，當前女鞋消費呈現(xiàn)三大特征，即消費升級、消費頻繁與購買渠道增多。對于消費升級，報告指出，女鞋的功能由當初單一的保護性發(fā)展到自我個性的表達，促使消費出現(xiàn)時尚化、健康化等特點。不同文化、收入、年齡的女性消費者，有不同的品牌選擇、價位選擇、風格選擇和款式選擇。

盈賽品牌咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人李剛健認為，達芙妮在品牌年輕化方面有些遲滯了。一般情況下，每個品牌背后都是一代人的記憶。過去20到30年一代，現(xiàn)在10年一代，甚至5年一代?；ヂ?lián)網(wǎng)加速新品牌的推出，使得品牌周期變得更短。在品牌巔峰時期，是否具有危機意識，培養(yǎng)一個更年輕的品牌以抓住潛在顧客是十分重要的。

“目前，許多品牌尚處在功能性層面，而強勢品牌往往會涉及到價值觀層面。如果僅停留在功能性層面，就要不斷有新的產(chǎn)品推出。不過，隨著現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品在功能層面上的更新很快，品牌的生命周期隨之變短。因此，僅僅停留在功能性層面，滿足人們某些需求是不夠的，還要建立并傳承品牌的價值觀。功能性層面與價值觀層面屬兩個維度，要在兩者之間建立聯(lián)系，使得功能性支撐價值觀。”李剛健如是說。

在李剛健看來，隨著消費升級，人們在購買商品和服務(wù)時，更加看重品牌的價值觀，以及傳遞的品牌調(diào)性。要在價值觀層面上留住老用戶，吸引新客戶。目前，達芙妮的價值觀不夠清晰。”李剛健表示。

“大眾鞋王”達芙妮如何改變頹勢，《商學(xué)院》將持續(xù)關(guān)注。